1 生產制勝時代已成歷史
中國造紙行業的產量保持了數十年的增長勢頭，現已躍居世界第二位。回顧紙業發展歷程，“八五”之前發展速度較慢；“八五”時期，行業進入快速發展期，年均增長率高達11．8％；“九五”期間發展速度有所減慢，平均增長速度為4．9％；根據行業規劃，“十五”期間的增長速度為4．8％。從行業的發展周期看，造紙行業已從“八五”時期的成長期發展到當前的成熟期，這—時期的特征表現為行業發展速度開始放慢，市場競爭程度日益激烈，行業進入門檻進一步提高。
從市場占有率方面看，消費總量中進口產品不斷增多，國內企業的市場占有份額正在不斷下降，由于近年來外資企業在國內的生產量迅猛增長，國內老企業的市場份額更是大幅度地降低了。從企業的經營層面上看，有的老企業已經破產、倒閉，—批低檔次的小紙廠近年來由于污染問題也多被強行關閉，現存的企業中，有的曾經很紅火的知名國有大企業也出現了產品不合市場需求而停產的現象，還有的由于經營困難而將部分產權變賣。回想過去企業門外買紙的車隊排成長龍的昨日輝煌，不禁令人感嘆，造紙企業單靠產量大就能獲取成功的生產制勝時
代已經一去不復返了。
其實，無論是產品、企業還是行業，都有著引入、成長、成熟、衰退這樣一個發展周期，這是不可更改的經濟規律，只不過由于造紙行業的發展周期比較長，計劃經濟的烙印比較深，在行業發生巨大變化時，給人們帶來的震動就更大一些。
2 環境變化引發競爭新格局
從計劃到市場，從封閉到開放，中國紙業發展的內外環境發生了巨變。特別是國際化引發中國造紙行業形成新的競爭格局。
“九五”期間，造紙行業國際化進程明顯提速。國際化主要表現在三個方面，—是產品市場國際化，國外產品大量進入中國市場特別是高檔紙品市場，對國內企業沖擊很大；二是投資國際化，外商在國內投資建立大型紙廠，引進國際化的管理隊伍和管理機制，直接與國內企業在同—市場上競爭；三是技術裝備國際化，國內企業大型技術改造項目所需設備多是從國外引進，國內外之間的技術交流也日益頻繁。
在國際化的推動下，過去產品供不應求的局面發生了變化，紙品用戶在市場上的選擇余地較大，低檔產品市場逐步萎縮，中高檔產品市場競爭日趨激烈。整個造紙行業的競爭格局由原來國內企業之間的競爭演變為內資企業、外資企業、國外廠商三大勢力之間的競爭，競爭內容也從單一的價格與產量競爭，演變為產品品質、價格性能、銷售渠道、客戶服務、原料資源、技術裝備、管理機制、企業文化、公共關系等多方面的綜合性競爭。
3 制勝之道-----變直覺管理為戰略管理
傳統的管理方式是依靠企業領導者的直覺來進行管理，直覺管理的特點是企業缺乏明確的發展目標，憑經驗和直覺進行決策，應變能力差，缺乏核心競爭能力。在生產導向型的時代，這種管理方式是夠用、好用，但隨著企業的不斷發展，經營規模擴大，管理層次增多，環境快速多變，直覺管理就暴露出不能適應新的競爭形勢的弱點。
而戰略管理，相對于直覺管理，其特點是在對競爭環境和資源狀況深入分析的基礎上，注重核心能力的建立，注重業務的戰略組合，管理上各級目標明確，企業面向未來，以清晰的戰略目標為導向，去贏得競爭優勢。
企業的競爭要素主要包括產品品質、產品價格、技術裝備、營銷手段、戰略管理等方面，目前企業間的競爭多是在產品的品質、價格及營銷手段方面展開競爭，但從長期發展看，戰略管理在企業未來競爭中具有十分重要的地位，只有具備長遠戰略眼光的企業才能贏得競爭優勢，對戰略要素的管理將成為企業贏得持續競爭優勢的關鍵。
戰略要素是指對企業的戰略目標設定、戰略方案選擇及戰略組織實施有重大影響的—些因素。對戰略要素的分析與選擇，直接影響到企業的發展前途。
4 影響企業命運的12項戰略選擇
新的競爭格局下，造紙企業遇到了許多復雜的新問題，而對這些問題的思考與選擇，將對企業的命運與前途產生重大影響。以下是企業家必須面對的12項戰略選擇：
——做大還是做強
如何正確處理發展速度與效益的關系?目前有—批發展勢頭良好的企業，在下一步的發展方向上，有的希望盡快做大，有的希望盡快做強。盡管做大與做強不是互不相容的一對矛盾，但是由于企業所擁有的資源是有一定限制的，因此，偏重了一個方向就必然會影響企業在另一方向的發展。—家外商獨資企業的高級管理人員就深有感觸地說，企業發展的太慢就很難做大，但是發展的太快就會產生一些問題。由于國內的企業在發展的道路上還是剛剛加速，加上造紙行業的發展周期又相對較長，所以目前還看不出這兩種選擇的后果，但其它行業的一些發展經驗(如青島啤酒與燕京啤酒之間的擴張之爭)就值得企業去借鑒和思考。
——領導還是追隨
創新總是和風險相伴，高檔新產品是造紙行業的利潤區所在，在某一產品領域處于領先地位可以搶占市場商機，獲取較高收益，前幾年率先上馬銅版紙項目的企業就嘗到了其中的甜頭。但是，也有的產品由于種種原因，使得先上馬的企業不但沒有獲益反而陷入困境，比如國內輕量涂布紙市場，雖然一些企業按輕涂紙項目進行申報和建設，但產品打不開市場，已建成的項目又改為生產其它紙種。是做一個風險較大、收益也較大的領導者，還是等市場情況明朗了再做、但收益相對較小的追隨者，是企業必須想清楚的問題。
——自力更生還是政策扶持
造紙行業由于具有較強的規模經濟性，很多項目投資巨大，這些大項目一般需國家審批，并且需從銀行貸款。國家為了扶持造紙行業，出臺了一些扶持政策，比如同債貼息支持等。對企業來說，如果靠國家扶持，會得到—些優惠，但由于要審批等原因，—上項目的速度可能會慢—些，等項目建成時，市場情況可能已經變化了；有的企業實力強、資金充足，并不將項目上報到中央，自己就大干快上地建起來了，這樣可以及時抓住商機。—位中央國家機關的主管干部在到南方考察時，發現有的新建企業有數萬噸的產能，而自己以前卻從來沒聽說過。當然，不是所有的企業都能做到自力更生，也不是所有的企業都能得到政策扶持，但是，這種類似應該找市場還是找市長的問題，需要企業領導人仔細斟酌。
——造林制漿還是外購原料
木材纖維原料短缺是制約我國造紙工業發展的—大瓶頸，為解決這一問題，國家開始實施林紙一體化工程，全國許多地方都掀起了營造速生林的熱潮。從國家的發展戰略上看，營造速土林是完全正確的，但對具體企業來說，是營造速生林走林、漿、紙—體化道路還是以外購商品紙漿為生產原料，仍需三思。現在規劃的林紙—體化項目，多是要建成數十萬畝或上百萬畝林基地、30萬噸以上紙漿生產能力、數十萬噸紙的生產能力，這樣一個項目做下來，至少需要近10年的時間，費用在百億元以上。現在行業中有此類規劃的企業有數十家之多，這些企業是否都有能力籌措到如此多的巨資，且保證項目建設過程中資金鏈不斷，對企業是個考驗。國家計劃在湛江上個紙漿廠，需資金廳億元左右，籌備了多年，到現在還未能上馬，可見規劃容易落實難。國際化大環境下，紙業的原料資源也應走國際化道路，有時國際市場的漿價比國內生產的產品的價格還低，應該充分利用國內國外兩個市場上的資源。面對造林制漿還是外購原料這個選擇，企業應考慮兩個問題，一是如果沒有國債貼息支持，還上不上林紙一體化項目；二是如何保證企業在發展過程中資金鏈不會斷裂。
——品質還是成本
靠高品質還是靠低成本來打開市場，需要企業做出選擇。企業要獲得競爭優勢，最根本的方法有兩個，—是占據某一細分市場，比如需要高品質紙張的高端客戶市場；二是靠低成本來打敗競爭對手。曾有人分析國內銅版紙的銷售情況時說，有一家企業產品的質量最好，其銷售狀況就好；還有一家企業，其有配抄部分草漿的產品，價格最低，該企業的銷售情況也很好。如何構建企業的競爭優勢，需要企業管理者思考。
——一步到位還是逐步升級
企業發展過程中，是追求規模效益，—步到位建個大項目，還是應該逐步上—些小一點的項目呢?目前造紙企業對這兩種做法都有采用的。比如湛江項目，最初規劃建設一個30萬噸的紙漿廠(30萬噸是紙漿行業起始規模經濟點)，后來認為50萬噸更有規模經濟性，應該上50萬噸，目前最新的情況是，準備建成70萬噸的漿廠。多次的論證與修改，快十年的時間就過去了。早些年建成—個30萬噸項目與晚些年建成70萬噸項目，哪個方案的經濟效益會更優，有待于認真論證。與此相關的另—個問題是，企業為達到—定規模，是一臺紙機達到一定產量，還是通過多臺紙機達產。原則上應該追求規模效益，但一臺大紙機的成本是很高的，而對一些中檔紙品來說，也可以用多臺國產紙機來達到—定產量。如有一家生產紙板的企業，僅用4000萬元購買了幾條國產生產線，使總能力達到了20萬噸。
——精英治廠還是健全機制
有人在總結某地區企業的成功經驗時說，搞得好的企業，只有—把手，沒有二把手。這話的真實意思是在強調企業是在一個特別權威的能人帶領下，發展壯大起來。但隨著企業的發展，需要重新考慮企業的管理模式，比如，是否應該建立起包括引進“外腦”在內的企業決策機制，防止由于能人的—時失誤給企業造成損失。—位投資經理應企業邀請去洽談投資事宜，事后這位投資經理說，我感到很擔心，因為這家企業老板說“我從來就沒有錯過”。世上能有多少常勝將軍呢?管理模式是企業文化的重要組成部分，對企業發展有重大影響，需認真對待。
——總部控制還是分部承包
如何構建企業的銷售體系，直接影響著企業的市場份額。大中型企業的產品現都是面向全國市場甚至是國際市場，企業除銷售總部外，還有多個分支機構。日前有兩種銷售管理模式，一是由總部統—控制銷售渠道，如一家外資企業的營銷總經理說，我們訂單都是通過汁算機網絡實現的，每一筆訂單都會在3分鐘以內傳到國外的總部去；另—種銷售管理模式足將企業在各地的分支機構變為二級法人，總部按內部價格將產品轉到各分部，要求每個分部——年完成多少任務，具體業務完全由分部負責，但如果完不成任務，就要撤換分部的負責人。這兩種模式各有所長，總部控制，會減少漏洞；分部承包，操作上更靈活一些。
——獨資還是上市
如何能控制住企業?這是企業家最關心的問題。傳統企業的產權比較單一，相對容易控制，但近些年來隨著合資、上市等股份制企業的增多，企業家對企業的控制力出現了新的問題，比如河北——家企業與外商合資，合資時雙方各占50％股份，后來外方不斷增資，中方的股份縮減到不足1％，控制權完全掌握在外方手中。企業上市了，就可能被收購，大股東變了，企業領導人就會變。造紙行業的企業領導人多習慣于做“家長”而不是職業經理人，企業領導在選擇企業發展方向時，應考慮到企業融資發展可能會影響到“家長”地位這一現實問題。
——擴張還是轉向
由于近午來對一些污染小紙廠—關停并轉，加上—些效益不好的企業自然倒閉，行業的集中度不斷提高，制漿造紙企業個數由1995年工業普查時的7000余家下降到目前的4000余家，可以預見，隨著市場競爭的日益激烈，加上國家及地方政府的—些政策限制(如山東省規定關閉2萬噸以下的麥草漿企業)，今后企業的數目還會有很大幅度的降低。在這樣一個形勢下，中小企業就必須考慮未來的生存空間在哪里這—問題，要么加快擴張步伐，盡快提高生產規模，要么就應考慮從造紙行業早日退出。問題在于，即使是企業選擇了擴張之路，但企業擴張的速度未必能趕上政策的變化速度，也許再過幾年，一些地方的5萬噸以下的企業也會被要求關閉。
——企業利益還是社會公益
企業在追求自身利益時，有時會與社會的公共利益發生矛盾，我國有很多企業是在犧牲環境這—社會公益基礎上發展起來的，比如有的企業大量排放未達標的污水，造成河流水質惡化，甚至使水產品死亡。即使在今天，這個矛盾還很突出，如有一家企業為了發展要上新項目但是企業所在位置是在南水北調的線路上，原則上無論污水處理到什么程度都不許再排放。如果不上項目，企業的發展就會受到影響。企業家必須要考慮如何處理這兩者的關系。
——外資還是內資、國企還是民營
未來天下誰主沉浮?這是業界最敏感的問題。有人說中國紙業的未來是外資與民營的天下。1999年，在一次紙業研討會上，東北一家國企大廠的高層管理人員聽到這個說法時表示受到了很大的震動：“如果真是這樣，我們國企的位置在哪里?”而今天，這家企業正在將很大一部分股權賣給他人。隨著國家對外商投資的進一步放開，新一輪的外商投資熱潮又開始了，外資在中國紙業中的地位越來越突出，同時由于一些地方開始實行“國退民進”的政策．或是整個企業被民營資本收購，或是實行管理層收購，使國有企業的民營化趨勢也越來越明顯。在這樣一個人趨勢下，企業領導者需對企業下—步何去何從做認真考慮。
對于上述這些問題，不同企業甚至同一企業在不同發展階段所做出的選擇將不盡相同，實際上每個問題沒有—個絕對正確的答案，比如企業應該做大還是做強問題，兩者其實都沒有錯，問題的關鍵在于企業是否具備支持做大做強的資源，是否擁有做大做強的核心競爭能力。最適合自己的戰略選擇，才是最正確的。
隨著行業的發展、環境的變化，企業在發展過程中還會遇到更多復雜的新問題，這就要求企業管理者能夠對企業的環境與資源進行系統的分析研究，在此基礎上，制定出科學的戰略目標和實施方案。
5 戰略決定來來
企業的戰略管理與日常的經營管理，是一個“做正確的事與正確地做事”的關系，“做正確的事”是說做事方向要對頭，即要從戰略的高度把握企業的發展方向：“正確地做事”就是做事的方法要對頭，從戰術的角度搞好企業的具體工作。很顯然，企業要能夠保持長久的發展，首先必須保證是在“做正確的事”，也就是要有正確的發展戰略，否則就有可能犯“南轅北轍”的錯誤。
盡管造紙行業是一個計劃性較強的行業，但面對國際化的競爭環境，戰略管理越來越受到企業的重視。為了制定出科學的戰略方案，—些企業開始對行業與企業的發展環境、國內外競爭對手做深入的調查分析；在新上項目決策方面，能夠吸取行業以往的成功經驗和失敗教訓，在項目建議書和可行性研究報告基礎上，聚焦于市場與投資機會，對競爭態勢做更深入的專題研究并做出對策方案。
造紙行業的良好發展前景，也吸引著其它相關機構對紙業進行深入研究，一些銀行為了保證投資安全，對造紙行業進行系統的信用風險研究，一批證券、基金公司把企業有無清晰的發展戰略作為能否向企業提供支持的重要依據。
有戰略，才會有未來。生產制勝已成歷史，中國紙業已經進入了戰略制勝的新時代。
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