恒安的成長經歷，是一部獨具中國特色的企業發展史，在選擇信息化合作伙伴時，他需要一位即了解世界、也了解中國的好搭檔，這是恒安最終選擇用友NC的原因之一----恒安、用友都是迅速成長中的本土領先企業。
恒安：未雨綢繆的管理變革
南宋建炎四年(1130年)，大儒朱熹的父親朱松為首任鎮監，安海從此建鎮。
其實，早在唐代安海的對外貿易已經十分繁榮，“港通天下商船，賈胡與居民互市”，而人類建筑史上奇跡——安平橋則昭示著安海人的果毅，這座長約5華里的跨海大橋，曾經中古時代世界最長的梁式石橋，它始建于南宋紹興八年 (1138)，歷時十四年才告成。
地緣和民風注定了這個小鎮不會甘于沉寂，改革開放后，一系列商業奇跡終于在這個不大的舞臺上上演了。現在的安海鎮已經具備縣級城市的規模，恒安紙業、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。
恒安集團總部在安海鎮的中心位置，很顯眼，但在集團大樓，如果走出首席執行官許連捷的辦公室之后，再找到它就很困難了，倒不是建筑結構有多么復雜，而是他的辦公室和其他房間相比，幾乎毫無特色。一架屏風、辦公桌和會客用的沙發之外，好像就沒有其他什么家當了，很難想象這是一個銷售收入百億規模企業CEO的辦公場所。簡樸是恒安企業文化之一，后來聽恒安的財務專家總監助理謝剛毅說，本來這個樓也是沒有的，十年前要上市，為了不讓外界覺得寒酸，才建了這個大樓。
茶具是福建人必備的家什之一，在大紅袍的裊裊余香中，許連捷這個自稱小學沒有讀完的企業家開始講述他對管理的認識以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學歷是一種可貴的品質，它意味著組織內學習成為可能，這種學習必然是從領導者本人開始的。
和當地的很多企業一樣，恒安最初是做服裝的，但很快變轉入了衛生巾制造，這在當時是一片藍海，同時也是一個讓人臉紅的行業，不少男性業務人員或多或少都有過尷尬的經歷。現在，謝剛毅去超市購物，偶爾留心一下衛生巾的銷量，由于駐足時間太久，還會受到營業員的責問。但安樂衛生巾卻成了恒安異軍突起的一個基點。恒安的原始股東多是鄉里鄉親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。
一切要規范
盡管許連捷有親戚擔任高管，但恒安人似乎并不認同家族企業的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個股份制企業，1999年上半年有40多個創始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學都沒畢業，所以根本看不懂財務報表。”為了引入“文化人”，恒安選擇了和安海鎮合資，會計、出納、倉管都是鎮里派出的，第一任總經理也是鎮里面派的，而當時管技術的副總是從外面請的。隨著規模的擴大，盡管每年都有很好的利潤，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國戚”，隨處可見的“便宜行事”，創業老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。
盡管老員工很敬業很忠誠，但由于受文化素質的瓶頸所限，無法融入系統化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規模迅速擴大的10億的時候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強行快速擴張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內控制度和管控模式，再進行一次快速的擴張，那存在的危機會變得更大。”于是有了1998年12月8號的香港上市。
在問到上市的目的是否為了融資的時候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡單的想法是通過公司治理條例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個以家族血緣來管理的企業融入現代企業制度的第一步。
當時恒安在10個省市有分公司，這些公司是獨立的法人，盡管財務上是總部集權、總部控制，財務人員也有總部派駐，但在業務上分公司有絕對的自主權。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構建的。許連捷說：“如果繼續擴張，會很危險。”趁著1997金融危機的余波，許連捷提出了上市，“上市來提高我們的內控管理制度，把整個經營全部透明化。”
上市前許連捷是總經理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤也很好，盡管有人以“不要給別人賺錢”為理由，反對上市，許連捷說：“長痛不如短痛!”經過多方論證，恒安管理層選擇了從長遠打算。
上市與否，是很多企業面臨的一個艱難抉擇，上市會帶來企業發展所需要的資金，同時對于決策層來說會喪失一定的自由度。在奧地利管理學者弗雷德蒙德 馬利克(Fredmund Malik)看來，資本市場對企業來說，是一把雙刃劍，公司治理規范一方面會約束企業的不正常行為，股市同時也會催生決策層的短視，即忽視企業的長遠發展目標，只是為了股價而行動，將利益分配置于創造具體效益之上。所以，很多德國的優秀公司盡管在“全球化”之前已經全球化經營，但沒有上市，因為它們既不缺資金，也不想讓股市影響它們的長遠決策。
約束決策層的自由度，也可以從兩個正面的路徑去思考，如果決策層不是為了股價去行動，而是以消費者利益為導向，企業的經營業績最終會在股價上很好地反映出來，股民也會最終得益。同時，可以使企業多少變得規范。
許連捷上市的初衷決定了恒安的上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進化歷史卻沒有上市的德國企業相比，粗放卻迅速成長的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監督，同時還要把到手的利潤分給別人，對白手起家的領導者來說，是不容易做到的。盡管上市對企業的經營沒有收到立竿見影的效果，募集到的7億港元資金2003年才通過擴大生產線消化掉，但許連捷認為如果沒有及時上市，在一年后的恒安巨大變故中，企業可能已經不存在了。
1999年，恒安開始利用上市的規章制度，推動內部的改變。許連捷說：“改變無非就是讓不適應的人離開崗位，把合適的人放在合適的崗位，真正能發揮人才的作用。”在這個過程中，恒安發生了一件慘劇，創始人之一、集團副總吳世界在家中遇害，同時遇害的還有妻子和兩個女兒。1999年下半年，從管理者到員工都要配合公安機關的調查，每個人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。
許連捷幾乎每天都在應付各級公安人員的問詢，為此心力交瘁。恒安的日常工作被打亂應該還不是最要命的，吳世界的死給恒安管理層帶來一種“天命如斯”之感，許連捷說：“他全家都被殺了，你說錢還有用嗎?所以當時大家都心灰意冷。”
整個公司有一年多的時間，陷入了無人管理的狀態，許連捷則回到了農村的土屋居住。1999年的利潤目標是3.45億，上半年賺了1.6億，吳世界遇害之后，下半年利潤變成了1.4億，2000年上半年就變成1億2千多萬了，下半年掉到8000萬。許連捷說：“當時各個崗位都在自由運作，倉庫管理人要供應商的紅包，搬運人員也要紅包，不給就不好好裝車。”
地方諸侯本來隨意慣了，上市制度讓他們受到了一些約束，但吳案一發生后，他們覺得總部沒人管了，又開始為所欲為，有的分錢走路，甚至還另起爐灶。
許連捷說：“那時候如果沒有上市恒安就完了，沒有上市就沒有一個統一的管控制度，各走各的路，你就沒招了，上市非常重要，企業得遵守法律制度，股權結構要清晰，土地證、房產證都要非常清楚，原來有些沒辦，有的辦到個人的名下，這些都要規范過來，不然的話，他一拿走，說這是我的，不是公司的，你也沒辦法。幸好這個突發事件發生在上市之后，不是上市之前。”
1999年上半年，恒安勸退了41個創始人，其中有許連捷的舅舅，這些人對恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去許連捷的鄉下土屋勸他出山。不少人說著說著就動情了，流淚了，有人就問：“你到底是真病還是假病?如果能上班，就坐在辦公室看著，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一樣。”
許連捷回了一下辦公室，從樓上望去，頓覺天旋地轉，馬路上的車往天上走，醫生建議他去療養，但創始人們不同意，仍然堅持要他出來工作，后來從北京請來一個老中醫，吃了一些藥，身體慢慢恢復了一些。2001年，許連捷回到單位。許連捷回憶道：“人心散了，該管事的人誰都不管了，問到這里有什么不妥呢?都沒有一個人出聲。”
必須借助外力
對當時的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個中了風的公司，自己是站不起來的，需要外力的支撐，要別人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當時國內咨詢公司有些像點子公司，不如現在專業，就是提一個建議，出一個策略，收一點點錢，或者就是搞搞培訓。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一麥肯錫兵敗實達，讓人們心生疑懼。付出天價咨詢費的實達電腦垮了，恒安是否又是一個“引狼入室”者?但湯姆斯的“TCT行動”(Total Cycle Time，即全周期時間管理模式)讓許連捷覺得非常務實。
許連捷說：“時間管理就是縮短從頭到尾整個流程的時間，通過流程的梳理來縮短時間，我說這個怎么會害??只要我們愿意去接受，時間的縮短哪有不見效的?”但湯姆斯開出的價格是驚人的——965萬美金，如果算上內部配套的費用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說：“大家有些舍不得，我說我們是小公司，雇不起。”
湯姆斯那邊建議從恒安30個的高層中抽調20人，找一個僻靜的地方培訓四天，如果覺得有用再談價格，如果認為沒用，收10萬美金就可以了。四天培訓下來，許連捷主動提出：“價格我們不談了，我給你們1000萬美金。先給你們一半，這是基本費用，剩下一半要看你們能不能兌現承諾，人均貢獻1比4，就是通過變革，三年后1個人能產出4個人的效益。”湯姆斯同意了。
湯姆斯的信心很足，工作做得也很細致，但18月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺得無法實現承諾，拿走了560萬美金，主動中止了合同。這次變革，開始是立竿見影的，一年半便超過了預期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認為是恒安的問題，一方面“我們這種人的觀念接受和運用實際上沒有那么到位”，一方面，經常很多人吃回頭草，用原來老習慣去干。
恒安的變革并沒有因為湯姆斯的離去而停止腳步，成效反映在業績上。許連捷說：“2003年有百分之二十幾的增長，到2004年增長就達到百分之四、五十了，后來越來越快，TCT這套流程后來越來越到位。”
許連捷是通過人事的調整做到了這一點，他發現吃回頭草的往往都是企業的老人，養成了習慣，再改變就很難了，只有讓新人進來，變革才能執行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個了，我也很快被換掉了。”之所以能花大錢請湯姆斯，之所以變革能夠堅決執行下去，與董事會的支持有很大關系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心很齊了，做決策也容易一些。
當時一個很大的架構調整就是產銷分離，原來恒安是產銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯，通過調整，條塊結合，把銷售全部統一由一個部門來管理，而生產統一集團化來管理。
渠道是最大的優勢
渠道被許連捷視為恒安最大的優勢，光銷售客戶經理就有8000多個，他們是最基層的導購，跟消費者直接接觸。他們既是恒安的驕傲，同時，因為分布在全國各個角落，也是最難管理的，許連捷說：“沒有有效的管控是最危險的，很容易失控，既靠它賺錢，它也是最花錢的。”當然這種優勢，許連捷認為不是拿錢能買到的，否則跨國公司早就大獲成功了。根據上市公司排名，恒安的利潤率高于跨國公司，在世界同行中排名第一。
如果在超市里留心一下，恒安的產品往往比競爭對手略貴，許連捷說：“高速增長，不要靠價格來競爭，不能犧牲利潤來擴大市場的占有率。”
那恒安靠什么來取得競爭優勢?除了銷售能力之外，恐怕就是品質和品牌。恒安的生活用紙業務，在中國大陸排名第一。謝剛毅說：“貴得有道理，首先和同行相比，恒安的木漿是全進口的，造紙用的其他原料也是如此。生產出的紙重量和手感是不一樣的。”
謝剛毅預計純木漿的生活用紙，市場成熟度大約40%，農村還是主要用甘蔗漿、草漿制造的紙。盡管關注農村市場，但由于定位相對高端，恒安不會用甘蔗漿、草漿造紙來進入農村，謝剛毅認為這樣做盡管降低了成本，但會損害品牌。恒安等待未來農村市場5到10年的自然擴容。
不同的消費群體有不同的消費心理和消費行為，恒安品牌目標群體更多地定位為80后和90后，因為他們更關注品牌、時尚和質量，對價格不太敏感。許連捷則說：“沒有產品力就沒有品牌力，廣告做得再多，產品不行，消費者買了一次，第二次不會找你，不但第二次不會找你，如果你再做廣告，他看到了會罵娘，周邊的人都會聽見。”
首席運營官程勇也認為渠道是恒安的核心競爭力。很多做快銷品的企業是通過做線上的廣告，像電視廣告這樣，提供海量的視聽沖擊來促銷的。程勇說：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能夠和消費者面對面的，靠在全國各地的200多個辦事處來做事。”
阿尼爾K.古普塔(Anil K. Gupta)：“中國公司應該鎖定中間市場，不要把這個空白留給跨國公司。中國公司是可以通過打造品牌能力和技術能力攻占高端市場的，但前提在中間市場構筑壁壘，讓跨國公司無法進入。”恒安生活用紙業務是一個很好的例子，而在國內衛生巾市場，保潔的護舒寶市場占有率排名第一，但恒安衛生巾有三個品牌，七度空間是最高端的，安爾樂是中高端的，整體市場占有率則在護舒寶之上。
收購親親不是多元化
多元化戰略鮮有成功的例子，大多數企業的成功都是專項產品的成功。通常人們主張多元化不外乎三個理由——擴大規模和增長、分散風險和協同作用，但這三點往往禁不起推敲。許連捷否認收購親親食品是一次多元化的冒險，“恒安是多品牌經營的，紙有紙的品牌，衛生巾有衛生巾的品牌，紙尿褲有紙尿褲的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消費品，雜貨店里有紙賣，也有食品賣。”
既然都是快銷品，在許連捷眼里，就不存在一個跨行業的問題。他說：“我1998年從衛生巾行業跨入紙的行業，我連造紙的技術都不懂，什么是造紙?一個懂造紙的人都沒有，我訪遍了幾個大紙廠，最終找到了一個退休的老工程師，組建了技術團隊，十年之后做到了第一。靠什么?靠我的銷售網絡。”
如何整合親親食品?許連捷說：“我現在讓它獨立。”
許連捷并不想把親親拉到恒安的戰略體系中來，恒安的二次變革是請博斯公司做的，而親親的戰略則由另一個咨詢公司來做。親親的管控水平和恒安相比差一大截，人的思維觀念和恒安也有差距。恒安只往親親派了三個人，一個是老總，一個負責銷售、一個掌管財務。談到親親之前的問題，許連捷說：“像三國一樣，三個家族勢均力敵，各把一關，要整合，處處觸及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就會反彈，所以急不得。”
許連捷繼續說：“但起碼改一下就有一個增長點，改一個部分，就有幾個新的增長點。去年親親做到8個億，我今年做10個億，也算增長了。盡管只增長了兩億，但利潤率會比以前高，堵一個洞水就漲上來了，效益就不一樣了。要慢慢來，銷售網絡我現在都不敢要求他們跟我們整合。”
至于未來是否整合，許連捷覺得應該看形勢再定，有可能它獨立成一個系統。它的銷售有一部分可以整合，有一部分經銷商恒安不整合。許連捷說：“做分銷的時候一定要做專，不能順手牽羊，任何事情都要有人。”
恒安現在三大品類，做大了以后，甚至都可能讓基層的經銷商獨立，代理紙的代理紙，代理衛生巾代理衛生巾、紙尿褲歸紙尿褲，把它們一一分開。
程勇認為之所以恒安會收購親親，首先親親不是一個糟糕的公司，它的品牌有一定的美譽度，它最主要的問題在于決策層整天在吵架，這個原因制約了親親的發展。同時，親親是安海鎮的本土企業，距恒安百步之遙，恒安人對它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要費太大勁去整合。
程勇說：“恒安發展比較穩健，每一個新業務與以前業務都多少相關。食品在快銷品中是一個很大的市場，所以恒安選擇一個熟悉的本土知名企業進入，是務實的。當然，現在還是先控股。恒安的財務比較強勢，所以財務先進入，再把我們原來的一個市場總監調過去當總裁，主要還是依靠他們原有力量在經營，我們也試圖導入一些恒安的優秀基因。”
多元化最誘人也是最兇險的一點，就是以一個強勢品牌，覆蓋不同的產品，切入不同的行業。紅塔地板的失敗就是一個例子。而收購往往面臨著一個很大風險就是管理模式、水平的不對等和文化沖突。恒安看上去很理智。
啟動二次變革
2008年，恒安在銷售收入接近百億規模之前，開始了二次變革，和第一次變革相似，也是請一個全球運營的咨詢公司(博斯公司)來協助實施的。這次要在四個領域進行變革，戰略規劃、架構調整、供應鏈和績效管理。和第一次管理變革背景不同，如今的恒安對咨詢公司的依賴度已經大大降低，所以費用也低了很多。十年間，恒安的利潤和績效全行業第一，為什么要變革，謝剛毅認為是決策層居安思危。程勇則表示，恒安是一個優秀的公司，但沒有達到卓越的程度。恒安曾經試著評估過卓越績效，1000分總分，恒安只得了300多分。
程勇繼續說：“我們能否持續的、快速的發展，我們是否已經達到頂點?如果達到頂點，就意味著有拐點要下來。所以我們覺得應該要去改變。具體要改變什么呢?”所以，要解決恒安成功帶來的惰性和自滿心態，必須再一次進行系統化的變革。一方面要重訂戰略，一方面要為各部門界定清楚職責。“這種責任不是停留在嘴巴上的，是有具體指標性的東西，定完一層層的分解下去，使得每個人都有壓力。”
在許連捷眼里，二次變革和第一次變革有一定的延續性，是對第一次變革的回顧和檢討，和第一次變革相比，二次變革沒太多地更替人員，是通過戰略來調整，把所有的戰略目標都分解成子目標，通過預算來進行目標管理。許連捷說：“如果你做的是衛生巾，按照戰略目標明年要做到30億，能不能達到30個億?要做5個億的利潤，能不能達到5個億的利潤?有人說我不行，那你退下來，可以讓你選擇另外一塊你認為可以做到的。”
“在經營的過程中會有一個時間進度目標，如果你現在跟不上進度了，如果你實在不行的話，趕快提出來，或許有什么補救的措施。第一次管理變革的績效沒有做得這么細，這一次全部用目標管理來把績效管理健全起來，可以說也是第一次管理變革的延續。”
談到執行過程，許連捷說：“我們現在各個車間、各個工廠都在做持續改善，都在做細化管理，每個工廠都有一個持續改善小組，都在對著各個標桿線在做。”
程勇對兩次變革中咨詢公司的作用做了一次對比，“第一次變革的時候，我們合作是結果式的，我們給他們定了指標。這次變革，我們純粹是讓他們提供服務，沒有再像第一次那樣手把手地進行。因為我們已經經歷了一次變革，有了一定的基礎。”
如何選擇咨詢公司，這次恒安還是貨比三家，先試聽，然后管理層投票表決選哪一家公司合作。程勇坦言：“我們許總說他現在不敢拍腦袋了，要有一個清晰的戰略，因為現在規模越來越大，方向性先弄好。”之所以仍然選擇國外咨詢公司，程勇認為恒安看中的它有服務過全球大公司的經歷，這是一種知識積累，同時它本身也可以調動它在地球其他地方的人才來幫你做事。
從中隱隱可以看出恒安未來的雄心，它不會甘于做一個僅在國內市場領先的企業。第二次變革的另一目的，就是為未來恒安二代打造一個具有國際水平的管理平臺。許連捷也曾多次表示，國際化是恒安二代的事。
國際化沒有時間表
“在家處處好，出門處處難。”許連捷說：“國際化首先要有國際化的意識，第二要先把國內的事做到最好，從優秀走向卓越，卓越就是一種持續優秀的過程，還要有國際化的人才，國際化的人才需要培育，國際化的人才不是請進來就能夠用的，還有，企業的管理水平要達到國際化的水平才能國際化。”
什么樣的人才才是恒安需要的國際化人才，許連捷認為，無論是恒安自己培育的、海歸甚至是老外都要先融入恒安的文化，同時恒安要對他們要有一個包容的心態，影響他們慢慢融入團隊。近年恒安從金佰利、富士康、臺灣長榮等公司請來一些高管。“他們有他們的管理方法，但只要他們的想法好，我們就把它拿過來推動。”
許連捷說：“我不為國際化而國際化，也是不為變革而變革，任何一種改變都要有效率，都要有效果，都要有結果。這是我的原則。”
盡管恒安沒有把國際化提上日程，它還是做了一些嘗試，恒安成立了出口部從事外銷業務，當然海外布局還沒有實施。2003年恒安收購香港威信藥業，作為外銷產品的橋頭堡。程勇說：“恒安的戰略定位是做中國頂級的生活用品企業，這個是很清晰的。在國際化這一方面，我們還沒有一個很明晰的戰略和想法。到目前為止，我們的定位還是把中國市場做好。”
信息化相伴成長
隨著恒安規模的迅速擴張，面臨的管控壓力也在增大。程勇說：“現在快速消費品供應鏈很重要，目前為止，我們現在還能運轉，但是恒安未來發展到300億的時候，這個系統還能不能運轉?庫存會不會出問題，物流會不會出問題?各部門的數據會不會紊亂?如何控制成本的同時保證服務質量?所以恒安需要進一步信息化。”
信息官嚴寅認為：“企業一方面需要靈敏監測到信息、并及時出手，另一方面在快速發展過程中，可以通過信息技術控制人員增長，節約人力資源成本，更好地對價格、應收賬款和信用進行控制，所以各個方面都要由比較完善的系統來管控。”
恒安的任何一個改革項目，不只是信息化項目，如果是跨部門的，恒安都會組建一個CFT(跨職能小組，該小組成員一般涉及各部門主管)，CFT由總裁簽發章程和使命，要做什么事，有組長、副組長和成員。這個組織有暫時的，但是在這段時間內它一定會存在，有它的責任，要實現它的目標。組織有了責任，所以它必須會去做。在CFT上面，我們還有一個BIT(業務改善小組)，還有一個領導小組在指導它。
與二次變革大相徑庭的是，恒安在實施信息化上沒有找像SAP、甲骨文這樣國外軟件，而是選擇本土領先的用友NC，拋開許連捷和王文京(王文京新聞,王文京說吧)私交不談，一個很重要的原因，恒安要選擇一個一起成長的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成長中的本土領先企業，國外大公司很難做到和中國企業長期合作，一起成長，有些地方他們也不愿為中國國情而屈就。
企業之舟每一步要走得穩健，對掌舵人來說，是一個很大的挑戰，自我的覺悟，對企業所處階段的精確判斷都是很難做到的。哈耶克認為的理性的局限性包括人類知識的局限及對自身利益所知的局限。人們常常對自己的知識增長感到十分驕傲, 而事實上無知的范圍也隨著增加。領導者認識到人類知識的永遠局限性，是組織健康存在的保證。從許連捷身上可以看到這樣優點，他習慣從側面看問題，他說自己不是正規軍，是鄉下人，他可以去和搬運工、卡車司機一起泡茶抽煙，會請工人到他家去吃飯，基層也樂意向他反映問題;他也能信任外腦讓企業變得健康。
